Zmiana szefa

Nowy szef to inny człowiek i w tej sytuacji znajdziemy wielu takich, którzy woleliby, żeby ludzie nie byli różni. Stare rozdanie, dobrze znane, z pewnością mające wiele wad jawi się jako oaza spokoju, choć z pewnością tak nie było.

Z punktu widzenia podwładnych wygląda to, rzecz jasna, inaczej, niż z punktu widzenia samego szefa. Jak w każdej organizacji mamy pracowników bezpośrednio raportujących do szefa. Ta grupa szczególnie intensywnie zajmuje się (służbowo i plotkowo) zmianą. Pozostali pracownicy też są zaangażowani, ale w związku z „odległością służbową” w innym stopniu i mniej intensywnie.

Z punktu widzenia bezpośrednio raportującego istotny jest system wartości szefa i to, na ile on odbiega od systemu wartości poprzedniego szefa. Ciekawostką jest, że pracownik raczej patrzy na szefa, niż na siebie. Zwłaszcza w pierwszych miesiącach po zmianie. Nie należy się temu dziwić, bo przecież to od szefa zależy jego dalsza kariera zawodowa. Rodzą się pytania o to, kogo szef polubi i za co, a kogo nie. Dobrym sygnałem ze strony pracownika jest ciekawość – to, co pcha nas ku nowym doświadczeniom.

Pierwsze spotkanie będzie dość sztywne, będzie raczej wzajemnym „obwąchiwaniem się”, ale wrażenia z tego spotkania w ogromnym stopniu ukształtują przyszłe opinie po obu stronach. Dlatego przed pierwszym spotkaniem z podwładnymi dobrze byłoby spotkać się z ich uprzednim szefem, żeby zrozumieć, jaki ma system wartości i styl zarządzania. Sama zmiana jest już wystarczająco trudna i, jeżeli raptem nowy szef wprowadzi zarządzanie oparte na delegowaniu, tam gdzie dotąd szef decydował o wszystkim lub odwrotnie, to ludzie się pogubią. Wprawdzie przejście od zaufania do kontroli jest szokiem, ale do tego pracownicy stosunkowo szybko przywykną. Przejście od nadopiekuńczości do samodzielności jest dużo trudniejsze i wymaga czasu. Nie zawsze ten czas jest dany. Jeżeli przedsiębiorstwo ma słabe wyniki i jest w kryzysie, to nie ma czasu na uczenie. Najpierw trzeba zrobić porządek, a potem można zacząć się uczyć.

Prostym przykładem mogą być spotkania 1:1 z podwładnymi. Jeżeli wcześniej ich nie było, to zaproszony pracownik będzie zachodził w głowę co narozrabiał, że ląduje „na dywaniku”. Jeżeli zostaną skasowane, to pracownik uzna, że szef nie ma dla niego czasu, a zatem i szacunku. Zmianę można łagodzić zachowując jak najwięcej wcześniejszych zwyczajów i rytuałów. Gwałtowna zmiana, rozerwanie całej tkanki dnia pracy prowadzi wyłącznie do wzrostu poczucia zagrożenia. Między innymi dlatego, że ludzie lubią ciągłość. Dlatego często nowe projekty przedstawia się jako kontynuacje poprzednich. Jesteśmy bardzo konserwatywni, a dowodem tego jest szczoteczka do zębów odkładana zawsze w to samo miejsce i irytacja, kiedy ktoś ją nam przełoży gdzie indziej. Zarówno irytacja, jak i poczucie zagrożenia zawężają horyzont postrzegania, a to prowadzi do sterowanych negatywnymi emocjami zachowań. Nikt nie jest sobą, ale zostanie przyjęte, że taki właśnie jest. Okrutny to paradoks.

Jak wspomniałem przejęcie całej władzy jest stosunkowo proste, natomiast dzielenie się władzą wymaga „dorosłości” po obu stronach. Zadaniem szefa jest uczyć i uczyć się oraz dać ludziom czas na podjecie kolejnych wyzwań. Jeżeli dotychczas tylko szef zajmował się rekrutacją (jeżeli tak było to zdejmował z podwładnych odpowiedzialność za pracowników), to nie można oczekiwać, że jutro menadżer przeprowadzi cały proces samodzielnie i przejdzie z 2-3 wybranymi kandydatami do ostatecznej wspólnej decyzji. On wie jak to zrobić, ale boi się, że popełni błąd. Poza tym świadomość, że to on teraz odpowiada za swoje rekomendacje, nie wszystkim pasuje. Wygodnie jest móc powiedzieć: przecież to nie była moja decyzja.

Delegowanie władzy tworzy czas i komfort dla myślenia strategicznego. Dziś, we wrześniu nie jest ważny wynik na koniec roku, ale to, jak wykonać przyszłoroczny budżet.

piotrmsikorski@poczta.onet.pl